随着设（shè）计（jì）院依据（jù）自身固有（yǒu）属性来分行业开展（zhǎn）勘察设计业务的默认规则的逐渐瓦解（jiě），设计（jì）院面对（duì）着（zhe）日益激（jī）烈的（de）市场竞争（zhēng）。为实（shí）现自（zì）身发展（zhǎn），强（qiáng）化自身生存能（néng）力，不少（shǎo）设计院的业务模式已发生了明显的变化。本文拟围绕全过（guò）程咨询这（zhè）一（yī）业（yè）务模式（shì），探讨（tǎo）设计院的组织（zhī）结（jié）构需（xū）要（yào）“变”和“不变”的点。
全过（guò）程咨（zī）询业务模式目前还处于发（fā）展的起步期，在实际操作中，全过程（chéng）咨询的三个重（chóng）要特点比较明显：
（1）项目全生命周（zhōu）期（qī）负责，即围绕项目（mù）全生（shēng）命周期持续提（tí）供工（gōng）程咨询服务，这要求企（qǐ）业对项目的整体（tǐ）发展脉络有清晰的（de）认识（shí），能做到通过自身能力或整合资源（yuán），实（shí）现（xiàn）项目（mù）的（de）建（jiàn）设管理和（hé）后期运（yùn）维，无（wú）明显（xiǎn）的业（yè）务短板。
（2）工程（chéng）集（jí）成化管（guǎn）理能力，即整（zhěng）合业务资源和（hé）专业能力，实现项目组织（zhī）、管理、经济、技术等（děng）全方位一体化，这要（yào）求（qiú）拟开展（zhǎn）全过程咨询的设计院至（zhì）少具备上述（shù）的综合业务资源的（de）整合和引领（lǐng）能力（lì）。
（3）问题（tí）多方（fāng）案解决（jué）能力，通过多种方式，实（shí）现（xiàn）为客户需（xū）求提供局部或整体的多种解决（jué）方案的能（néng）力。
结合以上三个（gè）特点，可以看出全过程咨询模（mó）式（shì）在业务开展之初就（jiù）对牵头企业提出了综合（hé）统筹（chóu）管理（lǐ）的要求，在项目（mù）推进的过程中不断考验（yàn）牵头企（qǐ）业的项目管理能力（lì）和（hé）资源整合能力；作（zuò）为工程项目开展过程的上游和业务价值链的优势（shì）环节，设计院开展全过程咨询业（yè）务具备天（tiān）然优势，但受（shòu）限于（yú）原有业务对应的组织结构和（hé）管理（lǐ）层级（jí），其（qí）组织管（guǎn）理（lǐ）能力相对于部分施工企业还有（yǒu）进一步提升的空间。
从业（yè）务进程来看（kàn），受限于多数设计院自（zì）身（shēn）的规模，全过程（chéng）咨询业（yè）务的开（kāi）展，在初期更多的是围绕特定（dìng）业（yè）务产品的整个链（liàn）条（tiáo）展开，通过（guò）特定产品的堆叠最终实现（xiàn）对应业务模块的（de）综合（hé）服务能力，从而实现相应（yīng）行业全过程咨（zī）询服（fú）务能力的基本覆盖。
为了方（fāng）便讨论，笔者从一个特定行业、特定产品的全过程（chéng）咨询服务开始（shǐ）讨论。业务模式的（de）变化（huà）是企（qǐ）业战（zhàn）略意志的（de）重要体（tǐ）现（xiàn），全过程咨（zī）询服务的发展过程必然对应（yīng）着企业组织结（jié）构的变动和战略发（fā）展（zhǎn）思路的改变。受限（xiàn）于篇幅（fú），本文只讨（tǎo）论组织结构的“变”与“不变”。
“变（biàn）”的因素，可以从三个（gè）维度来看。
第一个（gè）要“变”的（de）因素（sù）是开展全过程咨询对应的业务单元增加，要对项（xiàng）目的全环节（jiē）要（yào）素进行考（kǎo）量。全环节要素一般包括设（shè）计（jì）咨（zī）询（xún）、招标代（dài）理、勘察、设计、监理、造价（jià）、项目管理（lǐ）等实（shí）际要素，结合设计院的当前业务条（tiáo）线，进行要素（sù）在全（quán）过（guò）程链条上的（de）查漏补缺，实现业务（wù）要（yào）素的整合补（bǔ）全。除了业务链（liàn）条要（yào）素的整体梳理，还需要强化业务整合能力的（de）抓（zhuā）手建设，完善（shàn）业务引领（lǐng）单元搭建，确（què）立引领（lǐng）单元在全（quán）过程咨询中（zhōng）综（zōng）合管理（lǐ）的业务统领地位。
第二个要“变”的要（yào）素是在（zài）完成全过程咨询业务机构搭建的基础上，完成整（zhěng）体（tǐ）组织结构的对应变动。在当（dāng）前黑天鹅频发的市（shì）场环境下，设计院组织形式伴（bàn）随业务专业化与多元化进（jìn）程越发多元，小（xiǎo）型设计（jì）院以（yǐ）直线型（xíng）组织为主（zhǔ），大中型（xíng）设计院在（zài）形式上以职（zhí）能型组织（zhī）和事业部型组织形式为主，少数设计院在（zài）尝试矩阵（zhèn）型组织和（hé）多（duō）维立体型组织。作为新推出的全过程咨询业务模式，企业需（xū）要（yào）考（kǎo）虑新设立的业（yè）务单（dān）元如何（hé）与组织实现适应性发展，可（kě）以借（jiè）此机（jī）会（huì）再次推动组织变革，通（tōng）过建立客户平台结构、内部任务市（shì）场、网状评（píng）价关系的形式，形成（chéng）客户（hù）导向（xiàng）的设计（jì）院组织形式。
第三个要“变”的（de）因素是在完成组织变革的基础（chǔ）上，进一步细化职权以（yǐ）及对应人员再培训。在职权划分上以标准（zhǔn）化项目（mù）推进流程为重要指（zhǐ）引（yǐn），明确各组织单元的定（dìng）位，强化部（bù）门之间的协作以（yǐ）及对于业务的支撑力度，大中（zhōng）型设（shè）计（jì）院应该在明确（què）各（gè）组（zǔ）织（zhī）单元前、中、后台定位的前提下（xià），细化权责内容。同时（shí）还要清醒地认（rèn）识到（dào）企（qǐ）业的执行动（dòng）能是人力资源这一核心要（yào）素。人力资源是一（yī）项重（chóng）要（yào）的竞（jìng）争资源，设计院（yuàn）要强化（huà）人才（cái）培训机制，从业务人员、技术（shù）人员、运营人员三（sān）大维度对组（zǔ）织调整、权（quán）责变化实（shí）施强化（huà）培训。
组织结构的变动是一（yī）个（gè）复杂的过程，在推进全过（guò）程咨询业务对应的组织结构的构建（jiàn）过程（chéng）中，要考虑外部环（huán）境的易变性、不（bú）确定性、复杂性和模（mó）糊性，又要充分结合内部的资金、物料和人（rén）力等（děng）资源，实现设计院全过程咨询的业务能力匹配。
推行全过程咨询业务模式的过程也是设计院面对（duì）不确定性的过程，在此过程（chéng）中，设计院要在具体层（céng）面对组织结（jié）构进行（háng）微调，以变化应对变化，提高（gāo）对变（biàn）化的适应性，实现在变化中积极发展。
设计院组织结构的“不（bú）变（biàn）”
推进全过（guò）程咨询，在对应的组织结构变动中有三个（gè）点是“不变”的（de）。
第一个“不变”的点是围（wéi）绕业务战略为核心组织设（shè）计思（sī）路。全过（guò）程咨询业务作（zuò）为一项较新（xīn）的业（yè）务模式，制定好发展战略对于（yú）业务的发展而言具有（yǒu）重要的（de）指导意义，作为战略意（yì）志的执行保障，公司的组织结构要围绕战（zhàn）略意图（tú）进行深化（huà），从而实现战（zhàn）略、组织与业务模式的有机统一。
第二（èr）个“不变”的点是清（qīng）晰的（de）组织结构。清晰的（de）组织结构源于组织单（dān）元的（de）明确定位，定位清晰要（yào）求对（duì）组织单元进（jìn）行有逻辑的归口（kǒu），比（bǐ）如从快速响应和满足客户个性需求的角（jiǎo）度来划分组织（zhī）前台，从快（kuài）速组件（jiàn）化（huà）和模块化解决（jué）共性（xìng）需（xū）求、完成信息提炼的角（jiǎo）度来划分组织中台，从内部基础建设（shè）和支撑服务的角度来划（huá）分组织（zhī）后（hòu）台（tái）。划分的角度可以明显不（bú）同，但（dàn）要实现逻辑的闭环且能（néng）辅助战略和业务（wù）实现（xiàn）落（luò）地发展。
第（dì）三个“不变（biàn）”的点是（shì）需（xū）要考虑组织结构实现的现实条件。企业可以从三个维度进行分（fèn）析，考虑当前（qián）的（de）财务资（zī）源、生产资（zī）源、人力资源是否能够支撑组织的有效运作。首（shǒu）先，从财务资源来看，为实现全（quán）产业（yè）链的业务咨询能力，企业所需的资金来源是否能够通过自（zì）我造血之外的方式实现（xiàn）？面对不确定的（de）业务（wù）发展进程，企业从外部获得（dé）资金支持的能力至关重（chóng）要。第二，企业（yè）为（wéi）达到全过程咨询的业务能力（lì），所需业（yè）务资源的（de）产能或供给能力将成为发展优势或是抑（yì）制发（fā）展的限制性因素，因此设计院在搭建（jiàn）组织结（jié）构时（shí），需明（míng）确自身（shēn）对资源的获取能力（lì），在有明显短（duǎn）缺的地（dì）方，通过积极构建高效的集采（cǎi）体（tǐ）系来解（jiě）决（jué）重要业（yè）务资源短（duǎn）缺的问题（tí）。第三，企业还（hái）需考虑能让组织有效运作的人力资源（yuán）的需求情况，多数企业的战略规划和组（zǔ）织结构本身（shēn）并无问题，但在执行层面的结（jié）果却相差甚远，一个重要（yào）的原因就是在战（zhàn）略和执行两个（gè）层面都忽（hū）视了人力资（zī）源管理（lǐ）。