知识就是生产力，勘察设计行业尤（yóu）其如此。作为典型的知识密（mì）集型和（hé）知（zhī）识驱动型企业（yè），如何推动知识管理的数字化转型也成为勘察（chá）设计企业（yè）（以下（xià）简称“设计企业”）实现高质量发展的关键所在。本文提出，设计企业的知识管（guǎn）理数字（zì）化（huà）应（yīng）该结（jié）合自（zì）身禀赋，勇于直（zhí）面现（xiàn）实挑战，并遵循（xún）行业特（tè）定的逻（luó）辑和规律来选择契合的转型之路。
设计企（qǐ）业在转型过程中面临的挑战
知（zhī）识（shí）管理（lǐ）数字（zì）化转型涉及设计（jì）企业“人财物”管（guǎn）理的方（fāng）方面面，其间必然会遭遇（yù）挑战，包括（kuò）“不敢转”“转什么”“无（wú）力转”“转不动”“不受欢迎”“无疾而（ér）终”等现实困境或（huò）难题。
▌1. “不敢（gǎn）转”
不少设计（jì）企业（yè）在推进知识管理数字化（huà）转型中面临“不敢（gǎn）转”的（de）问题，其（qí）关键是缺少整（zhěng）体战（zhàn）略及路线图。企业高层对数字化转型没（méi）有（yǒu）达成共识，内部从上到下的理解既不深刻，也不到位。知识管理的转型没有深度地嵌入整（zhěng）体（tǐ）战（zhàn）略当中（zhōng），战略导向不清晰、不（bú）统一。其中（zhōng）的主要表现为：一是部（bù）分企业（yè）对知识管理数（shù）字化转型的（de）理解陈旧（jiù）固化，常常限于通过购买专业化软（ruǎn）件系统，运用信息（xī）工（gōng）具（jù）来（lái）实现将部分（fèn）传统管理手段从线下转移（yí）到线上（shàng）；二是部分企业缺乏系（xì）统思维，仅依（yī）靠信息化（huà）管理部门或少数（shù）部门推动（dòng）数字化（huà）转型。
▌2. “转（zhuǎn）什么”
另一些设计企业会陷入“转什（shí）么”的困惑。多（duō）数设计企业原来就有一套（tào）固有方式来管理设计（jì）图（tú）纸、技术方案等，设置了（le）资料室（shì）、信（xìn）息部门或者资料（liào）线上平台等，甚至有专（zhuān）人管理资（zī）料。但是（shì）资料中包含（hán）的知识并不能自（zì）然而然（rán）地得到传播使用。因为内部需求的（de）调（diào）研不够充（chōng）分，供需对接（jiē）不够紧密，存在“谁需要这些知识（shí）”、“需要的是哪些（xiē）部分”、“怎样将（jiāng）知识及时给到需求者”、“怎（zěn）样呈现才会更便于使（shǐ）用”等常见问题。
▌3. “无（wú）力转”
一些设计企业（yè）在知识（shí）管（guǎn）理数字化转型中陷（xiàn）入“无（wú）力（lì）转”的尴尬局面，即“兵马未动，粮（liáng）草不足”。其关键是企业内部的原有（yǒu）的知识管（guǎn）理（lǐ）基础（chǔ）薄弱（ruò），包括人才、资金、技（jì）术（shù）等一（yī）个或（huò）多个方（fāng）面（miàn）的（de）配（pèi）置不足。“兵马未动，粮草不（bú）足（zú）”的常见（jiàn）表现为：一是企业内部能负责知识管理的（de）人员（yuán）较少（shǎo）。有经验能力的业务（wù）人员不愿意（yì）干，愿意参与知识（shí）管理的职能人员干不了。二是（shì）部分设计（jì）企（qǐ）业（yè）由（yóu）于知识管理底子薄，在面临新（xīn）老系统（tǒng）交接时易出现数据（jù）缺失错乱、整理核对困（kùn）难等（děng）问题。三是外采或（huò）者外租（zū）系统可能带（dài）来内部数（shù）据安全性、系（xì）统稳定（dìng）性等相关的问题。
▌4. “转不动”
很多设计企业在推（tuī）进知识管理（lǐ）数字化转型中陷入“转不动（dòng）”的局面（miàn）。因为该知识流通涉及（jí）市场经营、设计管（guǎn）理、信息化管（guǎn）理、采购（gòu）管理等多个部门，出于各自立场（chǎng）利（lì）益的（de）考虑，部门协（xié）同往往难以实现。现实中设计（jì）企业管理关系复杂，体制（zhì）机制（zhì）变革（gé）难度大（dà），很少企业能将知识管（guǎn）理与组（zǔ）织变革、经营战略等结合起来，因此较难实现多部门高效（xiào）协同，将知识管理（lǐ）融入（rù）重点工作和企（qǐ）业（yè）主要目标（biāo）。
▌5. “不受欢迎”
设（shè）计企业知识（shí）管理的服务支持水平不（bú）高，往往导致“不受欢（huān）迎”。其主导者往往缺少（shǎo）用户思维，强调知识的管理而非服务，不能自觉地去寻找知识在业务（wù）中的应用场景并提供适配的服务（wù），反而影响了主（zhǔ）要业务的（de）开展（zhǎn）。例如，如果知识系（xì）统（tǒng）无法提供（gòng）全天（tiān）候服务，或者提供的数据更新（xīn）不及时，或者查找路径过（guò）于繁琐，员（yuán）工就往往会（huì）被（bèi）“劝（quàn）退”甚至成为（wéi）“黑粉”。找（zhǎo）不准知（zhī）识管理（lǐ）与（yǔ）业务场景融合的（de）切入点，就无法提升（shēng）知（zhī）识管理在企（qǐ）业内外的（de）受欢迎程度。
▌6. “无疾而终（zhōng）”
更多设计企（qǐ）业（yè）在推进知（zhī）识管理数字化转型（xíng）中陷入（rù）“无疾而终”的局面，其关键（jiàn）是它们缺乏（fá）耐心和定力（lì），不够重视后期运维和配套的文化建设。其中的主要表现为（wéi）：一是部分设计（jì）企业的知识系（xì）统仅（jǐn）仅满（mǎn）足当前发展需要（yào），不够前瞻，陷入“一建成，就落（luò）后”的尴尬境（jìng）地（dì）。二（èr）是一些设计企业对于（yú）系统后续的（de）运（yùn）维与升级重视不够，使得（dé）数字化运作往往停留在初始的（de）1.0版本，版本（běn）的升级优化没能及时（shí）跟上内外部的（de）需要（yào）。三是配套的文化（huà）建设（shè）没有跟（gēn）上来（lái），费心提炼实用知（zhī）识不被（bèi）鼓励，无（wú）私分享宝贵经验反受（shòu）损（sǔn）失。如此再好的知识（shí）系（xì）统（tǒng）都难免被糟（zāo）糕（gāo）的文化所腐蚀，变得（dé）“锈迹（jì）斑斑”，难以运（yùn）行（háng）。
设（shè）计企（qǐ）业如何迎战转型之困
▌1. 斟酌三个依托谨慎选择
依托（tuō）科技管理部门。国内一些设（shè）计企业（yè）已经发展多年，拥有了一定（dìng）的规模和体（tǐ）量，内部也具（jù）备了一定的信息（xī）化基础。这些（xiē）企业可以依（yī）托（tuō）内部的（de）科技（jì）管理部门将（jiāng）知识管理活动（dòng）进行数字化编码和改造。从实践案例来看，中国电子工程（chéng）设计（jì）院、广（guǎng）州（zhōu）地铁设计（jì）院等企业都是依托信息（xī）中心（xīn）来开展此项活动（dòng），华（huá）东建筑设计研究（jiū）院则是（shì）更（gèng）多依托其研（yán）发部门。
依托（tuō）与科技型企业紧密（mì）合（hé）作。有一定（dìng）规（guī）模和（hé）市场份（fèn）额的中（zhōng）型设（shè）计（jì）企业由于行业差异性和组织管理的特殊性，可以选择（zé）与科技公（gōng）司合作，基于现有基（jī）础来（lái）定（dìng）制专属的知识（shí）管（guǎn）理数字化方案。这些科技（jì）公司既懂业务，也懂技术，能够结合专业的知识管理方法和服务大量企业所积累沉淀的知识管理高频场景解决（jué）方案，为客户提供定制的（de）产品或服务。例（lì）如，中国知网在知识的分类，知识库的构建，知识管理（lǐ）系统（tǒng）的搭（dā）建、运（yùn）维和评估等方面都积累了丰（fēng）富的经验，且有能力为更多（duō）的设（shè）计企业打造全流程的数字化知（zhī）识管理闭环。
依托（tuō）前沿工具的持续迭（dié）代。这种数字（zì）化转型模式主要是针对一些业务规模较小、市（shì）场竞争激（jī）烈，无法（fǎ）投入（rù）大量资（zī）金的（de）小微型企业（yè）。随着社会分工细化（huà），当前社（shè）会（huì）中（zhōng）已经出（chū）现了一些可以为小（xiǎo）型企业提供（gòng）通用型解决方案来帮助实施数字化转型的专业（yè）科技服务公司。例（lì）如，华为云、阿里云、金蝶、用友（yǒu）等科技公司为客户提供的通（tōng）用型一（yī）体化（huà）解决方案（àn），数字工具中（zhōng）会内（nèi）嵌基本的知识管理模（mó）块，包括知识管理业（yè）务（wù）职能，以（yǐ）及与此相关的项目管理系（xì）统、人力资源管理（lǐ）系统、CRM客户（hù）管（guǎn）理系（xì）统等。这些科技公司通常以（yǐ）数字化领导小组、产业云创（chuàng）新中心等形（xíng）式，为中小企业提（tí）供具（jù）有（yǒu）针对（duì）性的落地（dì）方案。
▌2. 紧扣三个层面保持定（dìng）力
优化（huà）落后业务环节“尝到甜头（tóu）”。一些较为落后的业务环（huán）节有较大（dà）的提（tí）升空间，且便于自动化，这便是（shì）数字化最（zuì）好（hǎo）的切入（rù）点。由于目的明确，企业一般是通过购买特（tè）定的数字（zì）工具或方案（àn）来实现。其中（zhōng），市场经营方面比（bǐ）较典型的是（shì）通过“爬虫”技术实时获取市场相关（guān）信息（xī），构（gòu）建企（qǐ）业经营管理数据驾驶舱；设计管（guǎn）理方面常见的是“顺藤摸瓜（guā）”按照（zhào）工作流程（chéng）自动将分散（sàn）在各（gè）个部门和专业的知识成果（guǒ）进（jìn）行存档，分门别类按照不同权限实现多维展示（shì）和知（zhī）识（shí）检（jiǎn）索；经验总结方面，譬如将施工图审（shěn）查中的审批意（yì）见进行（háng）汇总分析，总结出（chū）易错点的问题（tí）知识库，避免（miǎn）重复犯错，提升员工业务能力（lì）和质量（liàng）水平。
选择成熟业务板块“走在前头”。一（yī）些企业经过长期（qī）的发展之后，已经初步形成较为成熟的独立（lì）或多个业务板块来支撑经营发展（zhǎn）。面对数字化转型这种全（quán）新的变革活动，这些企业（yè）会选择成熟度（dù）较高的业（yè）务板块作为切入点。在执行过程中，企业通过试点的方（fāng）式来（lái）推动知识管理数（shù）字化（huà）转型（xíng），减少（shǎo）因为试错可能带来的风险和成本，继（jì）而向其他业务进行复制（zhì）和（hé）运用，最终（zhōng）实（shí）现在企业内部的（de）全方位（wèi）数字化转型。其中，比较典型的是上海建科工程（chéng）咨询有限公司，其率先（xiān）开发的智建（jiàn）数据（jù）库具备灵活数据接（jiē）入（rù）、海量长期数据存储、高效数据处理和基于应（yīng）用场景的数据可（kě）视（shì）化等功能，对处理大型项目与攻克（kè）业（yè）务难点起到了重要作用。
围绕整体系统变革“保持劲（jìn）头”。一些企业在前（qián）期的发展中，已经建立了（le）较为完备（bèi）的信息系统（tǒng），且获得了相（xiàng）应的人员、资金、技（jì）术等要素储（chǔ）备，为（wéi）此会选择（zé）组织内部整（zhěng）体的系（xì）统变革（gé）来推动实（shí）施（shī）知（zhī）识管理数字化转型。这（zhè）样可以（yǐ）结合企业的整体需求，专门开发（fā）专（zhuān）业性的知（zhī）识管理数字化平（píng）台和应用（yòng）程（chéng）序，构建出相对完善的产品（pǐn）生态体系。其（qí）中，比（bǐ）较典型的是广州地铁设计院，其知识管理（lǐ）体系按照组织结构、知识（shí）类型、项目类型进行全（quán）方位构建，知识库可（kě）以按照管理文件、经验总结（jié）、科研创（chuàng）新、标准规（guī）范、管理体系、知识百科、知识专（zhuān）题、知识问（wèn）答等模块，提供多维度（dù）的知识服务，全面（miàn）满足不同部（bù）门、岗（gǎng）位、专业（yè）人（rén）员的知（zhī）识服务需求。
▌3. 实施（shī）六个步骤步步为营
第一步，评估知识管理的基础。数字化转型前，企业首（shǒu）先需要清晰地（dì）评（píng）估当前知识管理的现实（shí）基础，探究转型（xíng）的可能路径。企业需要认真研（yán）判自身（shēn）的资（zī）源（yuán）、能力和需（xū）求，包括基（jī）础设施条件、数字化能力、运（yùn）营管理（lǐ）能力甚至员（yuán）工相关技能等。在此基础上，进一步去思考数字化路径，判断（duàn）转（zhuǎn）型工作是依（yī）靠自身还是对外合（hé）作，哪些能力必须由内部生长，哪（nǎ）些能力可以（yǐ）从外（wài）部获取，以及组织结（jié）构如何调（diào）整，对（duì）业务流程（chéng）怎样改（gǎi）造，怎么获得数字化人才、所需资金等。
第二（èr）步（bù），制定企（qǐ）业知识管理子规划（huá）。企业（yè）一旦（dàn）确定目标（biāo），关（guān）键一（yī）步（bù）就要根据整体战略规划进（jìn）一步（bù）明确（què）知（zhī）识管理（lǐ）的子规划。具体工作包括：制定知识（shí）蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝（lán）图，进而分解行动计划、时间进程（chéng），明（míng）确人（rén）力、财力、物力、技术等资源投入和要素整合（hé）；重点认（rèn）识在（zài）推动数字化转型（xíng）后，企业的知（zhī）识管（guǎn）理业务模式创新，可能存在的功（gōng）能变革等；加强对知识管理人才、数字化应用型人才、技术转型管理型人才等的培（péi）养，进一（yī）步提（tí）升（shēng）员工数字技（jì）能等。
第三（sān）步，加快（kuài）企业数字化转型设施建设（shè）。搭建数字（zì）化知识平台是（shì）企业实施（shī）知识管理数字化转（zhuǎn）型的（de）重要内容（róng），一般（bān）可以通（tōng）过“外功”“内功”两种方式来（lái）实现。“外功”是直接采（cǎi）购外部相对成（chéng）熟的知识（shí）平（píng）台，包括（kuò）专（zhuān）业化服务（wù）软件等，来赋能自身的知识（shí）管理（lǐ）；“内功”是主要依靠（kào）自身科技（信息（xī））管理部门（mén）来自建知（zhī）识平台，汇聚（jù）内部资源来支撑数字（zì）化转型的各类变革（gé）。无论采取（qǔ）何种（zhǒng）方式，都要（yào）求企业能够形成“云基础设施+云计算架构”，充分运用5G、物联网、云计算（suàn）、人工智能等技术，形成支撑转型的基础（chǔ）底（dǐ）座，完（wán）成对（duì）设备、软件的数字化改（gǎi）造，高效聚合、动（dòng）态配置（zhì）各类知识资源。
第（dì）四步（bù），实施（shī）数字化知识平台的（de）管理运（yùn）作。知识（shí）管理数字化（huà）的本质（zhì），在于通过数字化平台的管理运作来提升内部生（shēng）产的效率、效益，以（yǐ）及与外部市场进行有效对接。其关键是（shì）对（duì）知识进（jìn）行统（tǒng）筹分类、统（tǒng）一存储和统一管理，搭建算法（fǎ）库、模型库和工具库（kù）等，以各类知识融通支撑知识应（yīng）用（yòng）与创新（xīn）。例如，针对每个房建（jiàn）设计项（xiàng）目建立个（gè）性化标签，包括（kuò）用地面（miàn）积与（yǔ）形状、房屋（wū）户型、管线（xiàn）配置（zhì）、设计重难点等。随后（hòu），利用专业的数字技术来对涉及设计知（zhī）识的相关数据进（jìn）行（háng）预测与（yǔ）评估，包括对设（shè）计资源（yuán）配置水平（píng）、建筑师的（de）业（yè）务水平、设计的可复用（yòng）性、设计的创新性等方面进（jìn）行（háng）测评，以便制定管（guǎn）理决策（cè）。
第五（wǔ）步（bù），切入知识运用数字场景。实施知识（shí）管理（lǐ）数字化的重要功能就是能够（gòu）精准（zhǔn）切（qiē）入各类工作场景（jǐng），充分满足各种需求，及（jí）时发现潜在的机会和风险（xiǎn）。根据经验（yàn），至少有以下四（sì）种场景。一是设计提效场景。将设计所需的（de）知识建成结构（gòu）完（wán）整、层次（cì）清（qīng）晰（xī）的知识库，通过管（guǎn）理要求、CAD插件、被动检索（suǒ）、主动推送、专家问答、问题汇总库、校审意（yì）见等方式，全方（fāng）位多维（wéi）度分权限呈现各类知识，供员（yuán）工们参（cān）考使用。二是项目管理场景。整合项目各个阶（jiē）段（duàn）的知（zhī）识，形成（chéng）项目标准化模板、标杆。不断升级项（xiàng）目地图、项目知（zhī）识图谱，系统提升设（shè）计院品牌与服务能力。三是市场经营场景。利用爬虫技术、数据（jù）分析技术获取和分析政策法规、商务信息、市场动态等数据，同时构建业务、人员、知识的数据仓库，以（yǐ）此来辅助管理决策甚（shèn）至（zhì）具体的投标工作。四是新人培训场景（jǐng）。设计企（qǐ）业可以逐步把培训（xùn）过程课程化、智能（néng）化，打造出新人们“能用（yòng）爱（ài）用，越用越好用”的练（liàn）兵（bīng）平（píng）台。
第（dì）六步，数字化转型效（xiào）果评（píng）估和实（shí）时（shí）改进（jìn）。知（zhī）识管理数字化转（zhuǎn）型是一个连（lián）续过程，需（xū）要进行动态评估来（lái）保（bǎo）证其按照预定的目标和方（fāng）向持续实（shí）施。评估的框架和标准有（yǒu）行（háng）业内外之别。内部视（shì）角，以（yǐ）2019年开始的《工程勘（kān）察（chá）设（shè）计行业组织质（zhì）量管理体系分级认证要求和评（píng）价准则（zé）》为行（háng）业认（rèn）证标（biāo）准，该（gāi）标准的核心是（shì）将知识管理和风险管理（lǐ）融入到业（yè）务管理过程，按照PDCA的模式提出相关评（píng）价单（dān）元、内（nèi）容和细则，包括（kuò）知识管理（lǐ）相关的规划（huá）、组织架构、制度、系统、实施、安全（quán）、培（péi）训、检查（chá）、激励、改进、更新、绩效等，对（duì）设计企业（yè）实（shí）施、考核知识管理具有（yǒu）参考意义。外部（bù）视角，可以从创新、经（jīng）济和社会三个方（fāng）面（miàn）来评估（gū）数（shù）字（zì）化转型效（xiào）果（guǒ）。其中，创新效（xiào）益主要强调在提升（shēng）技术创新能力、促进创新成果产业化（huà）等方面取得成效。经济（jì）效（xiào）益主要是强调经济收益，包括降低成本、控制风险、提升资源（yuán）配置（zhì）效率等。社会效益主要是强调吸纳就业（yè）、提供（gòng）公众福（fú）利、构建行业生态（tài）的社会责任（rèn）。
如此，做好以上三个方面，设（shè）计企业（yè）或许能够（gòu）迎（yíng）战知识管理数（shù）字化转（zhuǎn）型之困。